Reorganizace je v českém bezpečnostním prostředí návyková látka. Když se nedaří nábor, vznikne nové koordinační místo. Když akvizice ztrácí tempo, překreslí se odpovědnosti. Když útvar čeká na rozhodnutí, přibude metodický pokyn. Výsledkem bývá čistší organizační schéma a stejně špinavý provoz.
Problém není v tom, že by se velení nemělo měnit. Armáda, která roste, přebírá novou techniku a připravuje se na konflikt vysoké intenzity, nemůže fungovat podle modelu z minulé dekády. Problém je, že se změna příliš často měří dnem účinnosti rozkazu, nikoli tím, zda velitel dostal lidi, informace a pravomoc splnit úkol.
Funkce bez nástrojů není odpovědnost
Na papíře lze odpovědnost přiřadit jednou větou. Ve skutečnosti se skládá nejméně ze čtyř věcí: pravomoci rozhodnout, rozpočtu, odborného personálu a přístupu k datům. Chybí-li jediná, odpovědnost se mění v roli prostředníka, který přeposílá problém výš.
To je nejviditelnější u projektů, které překračují hranice jednoho útvaru. Zavedení nové techniky není jen převzetí vozidla nebo radiostanice. Potřebuje infrastrukturu, instruktory, munici, servisní dokumentaci, bezpečnostní akreditaci a volné hodiny ve výcvikovém kalendáři. Každá položka má jiného vlastníka. Nikdo však nemusí vlastnit celek.
Velitel, který nese termín, ale neovládá zdroje, není velitel projektu. Je to hromosvod.
Veřejnost pak slyší, že proces pokračuje podle plánu. Útvar mezitím improvizuje: půjčuje si specialisty, přesouvá výcvik a čeká na dílčí rozhodnutí. Improvizace je vojenská ctnost v kontaktu s protivníkem. V mírovém řízení je dlouhodobá improvizace důkazem, že systém spotřebovává schopnost lidí napravovat jeho chyby.
Měřit tok rozhodnutí, ne počet pozic
Smysluplná reforma velení musí začít u konkrétních rozhodnutí. Jak dlouho trvá schválení změny výcvikového plánu? Kolik míst musí potvrdit technický požadavek? Kdo může zastavit projekt, který nesplňuje podmínky? Které informace vidí velitel útvaru bez žádosti na nadřízený stupeň?
Tato mapa bude méně elegantní než organizační diagram. Ukáže však fronty, slepé uličky a místa, kde se všichni vyjadřují, ale nikdo nerozhoduje. Teprve potom dává smysl měnit strukturu.
Armáda by měla u každé větší reorganizace zveřejnit několik provozních ukazatelů. Ne citlivé údaje o připravenosti, ale základní test řízení:
- které rozhodovací lhůty se mají zkrátit,
- která duplicitní schválení zaniknou,
- kolik tabulkových míst přejde z administrativy k výkonu,
- kdo po roce vyhodnotí, zda změna přinesla výsledek.
Bez těchto měřítek lze každou reformu prohlásit za úspěšnou už tím, že byla provedena.
Méně koordinace, více vlastnictví
Česká armáda nepotřebuje další vrstvu lidí, kteří budou svolávat porady mezi vrstvami pod nimi a nad nimi. Potřebuje vlastníky schopností s mandátem řídit celý řetězec od požadavku přes zavedení až po udržitelnost.
To neznamená vytvořit malé nekontrolované monarchie. Znamená to dát jednomu místu jasný výsledek, zdroje a povinnost pravidelně ukázat stav podle jednotných dat. Kontrola pak nemá spočívat v předběžném podepisování každého kroku, ale v průběžném porovnávání skutečnosti s plánem.
Kultura velení se nezmění barevnou prezentací. Změní se, až bude možné přesně říct, kdo mohl rozhodnout, kdy rozhodl a co se stalo potom. Do té doby budeme dál sledovat stejný rituál: centrum plánuje, útvary improvizují a tabulka hlásí splněno.